🧠 La Perspectiva Incómoda de la Semana
La inteligencia artificial no vino a reemplazar el liderazgo. Vino a exhibir todo lo que durante años hicimos mal.
Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo
Donde la experiencia se convierte en tu guía.
1. 🤖 La IA no está despidiendo personas. Muchos líderes sí.
Llevamos meses culpando a la inteligencia artificial de los despidos. Empiezo a pensar que el verdadero problema nunca fue la inteligencia artificial.
Hay una frase que he leído demasiadas veces durante los últimos meses.
“Estamos reduciendo personal para prepararnos para la era de la inteligencia artificial.”
La repiten empresas grandes, startups, analistas e incluso directores que hace apenas unos años hablaban de las personas como el activo más importante de cualquier organización.
Y cada vez que la escucho me pasa lo mismo.
No puedo evitar acordarme de todas las reestructuras que viví mucho antes de que existiera ChatGPT.
En aquella época el argumento era distinto, pero el mecanismo era exactamente igual. Si llegaba una crisis económica, había que reducir plantilla. Si el mercado se desaceleraba, había que reducir plantilla. Si el negocio no alcanzaba los números esperados, la conversación terminaba inevitablemente en el mismo lugar.
Las personas.
Por eso me llamó la atención una declaración de Nikesh Arora, CEO de Palo Alto Networks, que fue completamente en sentido contrario a lo que estamos escuchando todos los días. Mientras muchas compañías siguen anunciando despidos justificándolos por la llegada de la inteligencia artificial, él afirmó que los recortes masivos no son la solución y que el verdadero desafío consiste en preparar mejor al talento para trabajar en un entorno completamente diferente.
La diferencia parece pequeña.
En realidad cambia toda la conversación.
Porque si el problema no es la cantidad de personas sino la calidad de las capacidades que tiene una organización, entonces la pregunta deja de ser cuántos colaboradores sobran y pasa a ser qué hicieron los líderes antes de concluir que sobraban.
Y esa pregunta ya no es tecnológica.
Es profundamente incómoda.
He conocido organizaciones que invirtieron millones en sistemas nuevos sin modificar una sola práctica de liderazgo. Digitalizaron procesos, compraron plataformas, automatizaron tareas y, sin embargo, siguieron tomando decisiones exactamente igual que hace quince años.
“La tecnología cambió. La forma de dirigir personas no.” LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner
Por eso me cuesta trabajo aceptar que la inteligencia artificial sea la responsable de lo que está ocurriendo.
La IA podrá automatizar actividades, acelerar análisis y ayudarnos a resolver problemas mucho más rápido. Lo que no hace es decidir si una empresa desarrolla a su gente antes de reemplazarla, si un director revisa procesos antes de eliminar puestos o si una organización apuesta por construir capacidades en lugar de buscar un ahorro inmediato.
Eso sigue siendo una decisión humana.
Y también sigue siendo liderazgo.
Tal vez por eso cada vez estoy más convencido de que la inteligencia artificial no vino a sustituir personas. Lo que realmente está haciendo es exhibir un modelo de liderazgo que durante años creyó que transformar una empresa consistía únicamente en reducir costos.
Eso no es innovación.
Es liderazgo jurásico con herramientas nuevas.
👉 Reflexión incómoda
Antes de preguntarte cuántas personas podría reemplazar la inteligencia artificial, quizá valga la pena hacer una pregunta mucho más difícil: ¿qué parte de tu organización intentaste transformar antes de decidir que el problema eran las personas?
2. 🎓 El mayor riesgo ya no es la IA. Es seguir aprendiendo igual.
Nos pasamos media vida estudiando para conseguir un trabajo. Ahora vamos a tener que estudiar mientras trabajamos para no perderlo.
Hay noticias que pasan desapercibidas porque no traen un escándalo detrás.
No hay una empresa quebrando. No hay un CEO renunciando. No hay una tecnología revolucionaria que acapare los titulares.
Sin embargo, cuando las lees con calma, entiendes que probablemente son mucho más importantes que todas las anteriores.
Hace unos días se anunció la creación de una organización respaldada con más de 500 millones de dólares para preparar a trabajadores frente al impacto de la inteligencia artificial. Lo primero que pensé fue que seguramente invertirían ese dinero en desarrollar nuevos modelos, construir infraestructura tecnológica o acelerar investigaciones relacionadas con IA.
Pero no.
La apuesta era otra.
El dinero no estaba destinado a desarrollar inteligencia artificial. Estaba destinado a desarrollar personas.
Y eso me pareció brillante.
Porque alguien entendió antes que muchos directores cuál será el verdadero cuello de botella de los próximos años.
No será la tecnología.
Será nuestra capacidad para adaptarnos a una velocidad que nunca habíamos tenido que enfrentar.
Mientras leía la noticia no pude evitar acordarme de algo que nos repitieron durante buena parte de nuestra vida. A muchos nos educaron bajo una promesa que parecía incuestionable: estudia una carrera, especialízate, consigue un buen empleo y tendrás una profesión para toda la vida.
Durante muchos años esa fórmula funcionó.
El problema es que seguimos educando personas para un mundo que ya dejó de existir.
Hoy un ingeniero tiene que entender de datos. Un abogado necesita apoyarse en inteligencia artificial. Un contador trabaja con automatización. Un mercadólogo aprende sobre algoritmos. Un director necesita comprender tecnologías que hace cinco años ni siquiera aparecían en las conversaciones del comité ejecutivo.
Lo que cambió no fue únicamente el trabajo.
Cambió la velocidad con la que el trabajo deja de parecerse a sí mismo.
Por eso creo que uno de los grandes villanos del liderazgo moderno sigue siendo la Escuela Jurásica. Esa que nos enseñó que aprender era una etapa y no un hábito permanente. Primero estudiabas. Después trabajabas. Y eventualmente enseñabas a otros lo que ya sabías.
Hoy el orden se invirtió por completo.
Trabajas mientras aprendes, aprendes mientras cambias y vuelves a empezar antes de sentir que ya dominaste el terreno.
Eso también aplica para quienes dirigimos personas.
Con frecuencia escucho líderes preocupados porque sus equipos no desarrollan nuevas habilidades, pero pocas veces los veo preguntarse si ellos mismos siguen aprendiendo con la velocidad que le exigen a los demás.
No podemos construir organizaciones preparadas para el futuro con líderes que dejaron de estudiar cuando recibieron su primer ascenso.
El liderazgo incómodo no consiste en saber más que el equipo.
Consiste en demostrar, todos los días, que todavía tienes la humildad suficiente para seguir aprendiendo junto con él.
👉 Reflexión incómoda
Quizá el activo más valioso que tendrás durante los próximos diez años no será tu experiencia acumulada. Será la disposición para cuestionarla, actualizarla y volver a empezar cada vez que el contexto lo exija.
3. 👤 La sucesión no empieza cuando el CEO se va.
Hay líderes que pasan toda su carrera intentando demostrar que son indispensables. Los mejores trabajan para que un día dejen de serlo.
Hace unos días volvió a aparecer en los medios una historia que lleva años escribiéndose dentro de JPMorgan. Durante mucho tiempo parecía que la sucesión de Jamie Dimon estaba encaminada. Incluso hubo momentos en que todo apuntaba a que, por primera vez, una mujer dirigiría el banco más importante de Estados Unidos.
Sin embargo, pasaron los años, las principales candidatas terminaron saliendo de la organización y Jamie Dimon sigue al frente.
No escribo esto como una crítica hacia él. Sería absurdo cuestionar el legado de uno de los directores más respetados del mundo financiero. Lo que realmente me llamó la atención fue otra cosa.
Mientras la mayoría de los medios discutía quién podría ocupar la silla del CEO, yo no podía dejar de pensar en una pregunta mucho más incómoda: ¿cómo es posible que una organización con cientos de miles de colaboradores, presencia global y décadas formando ejecutivos siga sin tener completamente resuelto algo tan importante como la sucesión?
Y esa pregunta no aplica únicamente para JPMorgan.
Aplica para miles de empresas familiares, corporativos, emprendimientos y hasta equipos pequeños donde el negocio gira alrededor de una sola persona.
💬 Mi mirada incómoda
Durante muchos años confundimos liderazgo con protagonismo.
Nos hicieron creer que un gran director era aquel que resolvía todos los problemas, tomaba todas las decisiones importantes y tenía siempre la última palabra. Mientras más indispensable parecía una persona, más fuerte era percibido su liderazgo.
Con el tiempo descubrí que esa idea tiene un costo enorme.
He conocido empresas que parecían extraordinarias mientras su fundador estaba presente, pero empezaron a perder rumbo en cuanto él se retiró. También he visto gerentes incapaces de salir una semana de vacaciones porque todo el equipo esperaba instrucciones para tomar decisiones que perfectamente podían resolver sin ellos.
Desde fuera eso suele interpretarse como compromiso.
Desde dentro casi siempre significa dependencia.
Creo que uno de los mayores actos de generosidad que puede tener un líder consiste en preparar a alguien para ocupar su lugar, incluso sabiendo que quizá esa persona terminará haciéndolo mejor.
Eso exige algo que pocas veces aparece en los manuales de liderazgo.
Humildad.
Porque formar sucesores implica aceptar que el verdadero legado no consiste en permanecer más tiempo en el puesto, sino en construir una organización capaz de seguir creciendo cuando tú ya no estés.
Por eso siempre digo que liderar no es convertirse en la persona más importante de la empresa. Liderar es lograr que la empresa deje de depender de una sola persona.
Cuando eso ocurre, el liderazgo deja de parecer un acto heroico y empieza a parecer un sistema.
Y los sistemas sobreviven mucho más que los héroes.
👉 Reflexión incómoda
Si mañana decidieras no regresar a trabajar durante seis meses, ¿tu equipo sabría exactamente cómo seguir avanzando o descubriría que, sin darse cuenta, había construido toda su operación alrededor de ti?
💭 Cierre incómodo
Mientras preparaba esta edición me di cuenta de algo que no había visto cuando empecé a leer las noticias.
Las tres parecían hablar de inteligencia artificial.
Una hablaba de despidos.
Otra de capacitación.
Otra de sucesión.
Pero conforme avanzaba en la lectura entendí que la inteligencia artificial era solamente el escenario.
La verdadera historia era otra.
Estamos viendo cómo se rompe, frente a nuestros ojos, un modelo de liderazgo que durante décadas dimos por sentado.
Nos enseñaron que un buen líder era el que tenía todas las respuestas. Hoy cualquiera puede hacerle una pregunta a una inteligencia artificial.
Nos enseñaron que dirigir consistía en controlar personas. Hoy las organizaciones necesitan desarrollar criterio mucho más que supervisar tareas.
Nos enseñaron que, cuando los resultados se complicaban, había que reducir costos empezando por la nómina. Hoy las empresas que seguirán siendo relevantes serán las que aprendan a transformar capacidades antes de empezar a eliminar talento.
Y también nos enseñaron que un gran líder era indispensable.
Quizá esa sea una de las ideas más peligrosas que heredamos de la Escuela Jurásica.
Porque una organización donde todo depende de una persona puede sobrevivir durante un tiempo. Lo que difícilmente hará es crecer de manera sostenible.
Cada semana intento encontrar la noticia detrás de la noticia.
Esta vez creo que encontré algo todavía más importante.
No estamos entrando en la era de la inteligencia artificial.
Estamos entrando en la era donde ya no habrá pretextos para seguir liderando igual.
Y esa, para muchos, será la transformación más difícil de todas.
📘 Si sientes que dirigir personas se volvió más complejo de lo que debería…
No eres el único.
A muchos nos prepararon para convertirnos en excelentes ejecutores, pero nadie nos enseñó qué hacer cuando un día nos entregaron un equipo y descubrimos que liderar personas era infinitamente más difícil que administrar indicadores.
Por eso escribí De Jefe a Líder Impactante.
No es un libro sobre teorías de liderazgo.
Es una conversación entre alguien que lleva más de veinticinco años dirigiendo equipos en empresas globales y quienes hoy están viviendo exactamente los mismos retos que yo viví.
Si alguna de las historias de esta semana te hizo pensar, probablemente no fue por la inteligencia artificial.
Fue porque, en el fondo, todos estamos enfrentando la misma pregunta:
¿Seguiremos liderando con las reglas que aprendimos… o tendremos el valor de construir otras nuevas?
Si decides construirlas, espero que este libro pueda convertirse en parte del camino.